5个方面洞察项目：我如何判断一个项目能否成功

2002年，26岁，我没日没夜地学习管理，做项目，然后去参加了一门考试。

这门考试叫做：项目管理专业人士资格认证（PMP）。也被戏称为：拍马屁。

从当时的时间点看，我也许不是中国前100名获得PMP认证的人，但至少也是前1000名吧。如今拥有认证的，可能有几十万人。

这么多年过去，我做了很多新的事情，也有了很多新的理解，有自己的一些判断办法。

那么，如何判断项目的好坏，能否成功？

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是否用循环解决问题？

第一个重要的要素：是否用循环解决问题？

哪些部分组合在一起，是完整的循环？

启动、计划、执行、控制、收尾。

这5个步骤很好理解。

但是，但是，更重要的是看各环节的分配比例。

绝大多数人的分配比例，是错误的。

真的吗？我们往下看。

启动环节，大约占4%。

计划环节，大约占36%。

执行环节，大约占25%。

控制环节，大约占28%。

收尾环节，大约占7%。

很多人想象不到，也难以接受，计划竟然要占整个项目1/3的精力。控制的环节，竟然也比执行的环节耗费的心力多。

为什么？

因为只有计划得非常好，在执行上才会事半功倍。

那控制比执行更耗费心力，又是怎么回事儿？是执行不重要吗？

不是的。执行很重要。执行花的时间和资源，当然是远远大于计划和控制的。

但是，计划和控制所花的心力，你做事情的密度，思考的复杂度，是远远大于执行的。

这也是为什么，投资决策的功课往往都在最前面，买卖只是最后一个简单的操作。

这也是为什么，很多人做不好项目，因为在启动环节纠结了太久，在计划和控制环节太懈怠。

沿着错误的地图，执行的很好，只会加快毁灭的速度。

而错误了还不知道纠偏，更是把自己推向了悬崖。

把更多的心力放在计划和控制上，而不是执行，是重要的认知。

— 2 —

是否把目标拆解为任务？

这个能力，至关重要。如何强调都不为过。

把目标拆解为任务，也被叫做“Work Breakdown Structure”（工作分解结构），简称WBS。

看着很简单，但简单的事情，往往很难做。

很多公司，分不清楚什么是“拆分”和“拆解”。

什么是“拆分”？

比如一个大区的KPI是1000万销售目标，10个城市负责人每人领走100万的销售任务。

城市经理，可能会再给自己下面10个一线销售每人10万的销售任务。

为了以防万一，还可能会给下面暗中加码。上面是1000万的销售任务，最后下面合起来是1100万。

然后彼此博弈，讨价还价。

这可能是大部分公司的现状。

那什么是“拆解”？

1000万的销售业绩是结果，我们要试着还原出做到1000万前面的动作，拆解KPI。

比如说做到1000万，每个客户的客单价是多少，拆解计算出要成交多少名客户。

根据历史转化率，想要有那么多成交用户，又拆解出需要拜访多少客户。

想要找到这么多客户，再拆解出可以去哪些渠道找到他们……

一步一步拆解成动作，让下级清楚地知道应该做什么，可以完成自己的目标。

“拆分”和“拆解”，一字之差，结果往往是天壤之别。

而这种能力的背后，有一个非常重要的数学方法——关键路径。

什么是关键路径？

就是如果这一步解决不了或者慢了，整个项目也就黄了或者耽误了。

比如画稿上色之前，一定要先有素描。

比如汽车启动之前，一定要先有预热。

把项目持续时间最长的各个步骤连接起来，得到一条耗时最长的路径，就是“关键路径”。

懂得找到关键路径，并且缩短它。

— 3 —

是否有缓冲器？

判断项目，做一件事情，还有什么特别特别重要？

有没有缓冲器。

如果碰到了黑天鹅，灰犀牛，怎么办？

面对“已知的未知”，有没有“应急储备”？

比如，天气预报说，明天台风登陆，特大暴雨。

那么，你有没有为狂风暴雨准备一系列应对工作，这是应急储备。

面对“未知的未知”，有没有“管理储备”？

你不知道会发生什么，也不知道会不会发生，怎么办？

所以有的公司会特别留出来一定比例的资源，来应对不可预见不可抗力的情况。

比如，手机厂商有“配件库存”。为了应对供应商突然不靠谱带来的瞬间冲击。

比如，企业会有“公共人才库”。为了应对项目突然上马带来的瞬间冲击。

比如，公司会有“安全现金流”。为了应对现金流断裂突然暴毙的冲击。

如果没有缓冲器，轻则波动，重则猝死。

很多公司平时运行的时候，效率很高。但是对效率的极致追求，其实是对缓冲器的放弃。

一旦遇到社会突发情况，就会变得非常脆弱。

脆弱和效率的背后，是冗余和健壮。

尤其在今天，面对突如其来的疫情，再来看这点，是不是有了不一样的感受？

企业健康时，是很难理解“缓冲器”的价值的。如果爬起来了，立刻做出改变，以后一定记住。

— 4 —

管理者的时间

花在了哪里？

管理者90%的时间，应该花在沟通上。

这很难理解，但却很重要。

管理者尽量不要陷入具体的工作细节中。管理者也很少真正做事。

那为什么不做事，拿的薪水却更高？

因为管理者的存在，让公司其他人的整体协作效率得到了提升。

管理者是为了让别人把事情做得更好。

比如，怎么找到合适的人？怎么激励团队？怎么制定流程？

管理者多说“这事你做”，少说“放着我来”。

而为了提高沟通的效率，有一个重要的方法，分享给你——作战指挥室（War Room）

我也曾经在《5分钟商学院》中提到过这个工具。

在几乎所有战争片中，都有一个讨论军情的房间。房间上有一副插满图钉的地图，有一个专门制作的沙盘。

所有核心将领、参谋、情报员，吃住都在这里。通过不断获得的军情，讨论、推演，随时做出决策。

为什么有作战指挥室？

这是复杂模糊的战争局势，倒逼出了对沟通效率的变态要求。

所以在推进项目时，可以设立作战指挥室，有快速作战组，获得变态级的沟通效率。

管理者如果时间没有花费在沟通上，这个项目只会占用管理者更多的时间，而且结果往往和初衷背道而驰。

— 5 —

会议最重要的议题是什么？

我会特别关注，会议上大家在讨论什么。

会议最重要的议题应该是：风险管理。

懂得风险管理，你才会明白，为什么前面说到计划（36%）和控制（28%），要耗费一个人那么多的心力。

因为“计划”的核心逻辑是：生产。

生产的背后，是一条“基准线”。

今天花多少钱，明天进度到哪里，后天谁在里面干，这些都是基准线。

把基准线画出来，开始执行，就会产生结果。

结果和基准线，往往都有偏差。

那什么是风险？

结果和基准线一旦产生偏差，可能就是风险。

控制的核心逻辑是：纠偏。

这个季度原定销售额是3000万，两个月过去了，只完成1000万，怎么办？

这个季度的广告投放预算是2000万，结果一个季度过去，超额支出1000万。这多出来的钱，花在哪里去了，效果如何？

如果你没有计划，你就不知道基准线。

如果不知道基准线，你就无法在执行过程中进行对比。

如果无法对比，你就不知道偏差。

如果不知道偏差，你就意识不到风险。

如果意识不到风险，项目就可能失败。

最后的话

所以，这些是我自己做项目特别关注的东西。也是我判断项目能否成功的重要方法。

也许你不用参加项目管理的考试，也不用成为一个专业人士，但是你总会参与负责一些事情。

我也发现，生命的一切事情，本质都是项目。公司发展、个人成长，都是项目。

人生，就是一个大项目。

在这件事情上，希望你能像上帝一样看得清清楚楚，也能像操盘手一样做得游刃有余。

今天这些方法，也许就能把别人的顿悟，变成你的基本功。

不仅是要判断能否成功，更要让自己变得成功。

本文摘自公众号：刘润

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